Melvin Kasper over huisvesting bij een bedrijf dat zo hard groeit dat flexibiliteit en modulair geen keuzes meer zijn.

Melvin Kasper, Managing Consultant bij With Care, kwam in 2022 binnen als Facilitair Manager. Hij trof een pand dat ooit een autogarage was, met een oprit naar de parkeerplaats op het dak. Een helling die prima werkt als één monteur af en toe een auto naar boven rijdt, en volstrekt onbruikbaar is als een heel bedrijf daar 's ochtends wil parkeren. Er kwam een stoplichtsysteem. En een paslezer, want het moest ook nog beveiligd zijn.

Al dat werk verdwijnt mogelijk straks, want het bedrijf kan op enig moment verhuizen naar een volgend pand. Melvin wist dat de hele tijd al.

Zoveel moeite en energie in dit pand, en dan wordt het straks aan de kant gezet. Hoe voelt dat?

"Natuurlijk. We wisten dit altijd. We hebben gebouwd op de waarschijnlijkheid dat het ging gebeuren. Het had gekund dat ze hier nog jaren zouden blijven, maar we wisten ergens dat het ging gebeuren. Dus daar hebben we in al onze ontwerpkeuzes rekening mee gehouden. Vandaar al dat modulaire materiaal. En op heel veel aspecten hebben we bezuinigd, wetend: als dit hier voor twintig jaar in moet, maak ik een andere materiaalkeuze dan als het voor twee jaar moet. Doet het een beetje zeer? Ja, ergens wel."

Dat is de kern van dit verhaal. Niet: hoe bouw je iets moois. Maar: hoe bouw je iets waarvan je vertrouwt dat het jaren mee gaat, maar ook op elk moment flexibel mee kan bewegen met de behoefte van het bedrijf.

Wanneer bouw je een facilitaire afdeling?

Zoals bij veel snelgroeiende techbedrijven was de facilitaire kant bij Robin Radar op dat moment niet echt belegd.

"Iemand had het huurcontract geregeld, iemand had een koffie abonnement afgesloten, en het zijn allemaal techneuten, dus handig genoeg om hun eigen pand te onderhouden. Zo lagen allerlei facilitaire thema's overal en vooral ook nergens. Iedereen deed wat. En op een gegeven moment gaat zo'n bedrijf opschalen, en dat systeem blijft erin. Dan merk je dat het begint te schuren."

Zit daar een kantelpunt in, in medewerkers of vierkante meters? Helemaal plat slaan wil Melvin het niet, het hangt af van hoeveel regie je bij je leveranciers belegt. Maar hij noemt wel een richting: bij een man of dertig wil je een office manager hebben. 

"Op een gegeven moment merk je dat een office manager net geen facility manager is, en dat die stap te lang wordt uitgesteld. Ik denk dat je het dan hebt over een man of vijftig, zestig."

Het venijn zit in de blinde vlek. "Het feit dat er geen facilitaire expertise binnen is, betekent ook dat je het niet doorziet. Je hebt je probleem niet in zicht en erkent het daardoor te laat." Je merkt het pas als er iets vastloopt en dan is het meestal een stuk duurder.

Bouwen zonder prognose

De eerste maanden waren geen project. Het was schuiven: waar kan nog een bureautje bij, welke vergaderruimte kan in tweeën. "Met kleine veranderingen probeer je die groei op te vangen. En op de achtergrond realiseer je: als deze groei doorzet, gaan we op zeker punt vastlopen."

Niemand wist hoe lang die groei zou doorzetten. Te weinig zekerheid om een extra pand te huren, te veel druk om niets te doen. Tot er in 2024 één order binnenkwam van 51 radars in één batch. Toen moest er wat.

Wat volgde laat zien hoe zwaar cultuur meeweegt in een huisvesting beslissing. Het hele bedrijf verhuizen was in 2024 nog even een stap te ver (dit jaar verhuizen ze daadwerkelijk wél!). En een deel van de organisatie in een pand op afstand zetten wilden ze niet.

"De bedrijfscultuur bij Robin Radar is iets wat ik nog nooit zo sterk heb gezien bij een opdrachtgever. Ze vonden het ondenkbaar dat een deel van het bedrijf ergens anders zou zitten, al was het aan het eind van de straat. Want dan ga je daar je bammetje eten. In het begin loop je nog wel heen, maar op een gegeven moment doe je het een dagje niet, en dan twee dagen niet. Je weet hoe dat loopt."

Het werd het pand van de directe buren. Niet ideaal, wel dichtbij: vanaf het balkon van het ene kantoor keek je op het terrein van het andere. En in die nieuwe ruimtes kwamen bewust geen faciliteiten, los van meeting rooms en dranken. Geen plek om te lunchen, heel bewust. Samen eten bleef het bindmiddel, dus dat werd fysiek afgedwongen in het oude kantoor.

Niets vasttimmeren

Omdat de horizon in 2024 nog kort en onzeker was, kwam er geen steen op steen.

Was modulair bouwen een bewuste keuze?

"We vonden het eeuwig zonde om hier allerlei nieuwe muren in te gaan timmeren voor een pand dat we misschien na een jaar zouden verlaten. Dus we hebben gekozen voor meeting rooms die weer mee zouden kunnen, of retour zouden kunnen naar de leverancier. We zijn met Zipperwall gaan werken: ruimtes van losse panelen die letterlijk aan elkaar geritst worden, met ingebouwde ventilatie en verlichting. Je zet 'm op, je plugt 'm in en je bent klaar."

Die ingebouwde ventilatie is meer dan gemak. Een nieuw luchtbehandelingssysteem is "een diepte-investering die je totaal niet wil maken als onduidelijk is hoelang je er nog bent", dus in het hoofdkantoor werd getweakt en afgesteld terwijl er mensen bij bleven komen, en brachten de nieuwe Zipperwalls hun eigen lucht mee. 

Hoe waardevol die demontabele opzet was, blijkt uit één cijfer: het pand ging in Melvins periode naar eigen zeggen zo'n zeven keer op de schop.

Dat circulaire, was duurzaamheid een belangrijk component?

"Nee, dat is geen speerpunt geweest. Niet omdat het onbelangrijk gevonden werd, maar omdat we ons realiseerden: met de uitdagingen die we hebben, de tijdsdruk, het ruimtegebrek, dit component kunnen we er niet bij hebben. Dat gaat te veel ten koste van iets anders. We hebben het meegenomen waar het makkelijk kon, maar het was geen hoofddoel."

Ongemakkelijk, en herkenbaar. Het resultaat is wél degelijk circulair: demontabele wanden, herbruikbare ruimtes, materiaal dat verplaatsbaar of verkoopbaar blijft, maar de drijfveer was economisch, niet ecologisch. Daar zit een les in voor iedereen die circulariteit intern verkocht wil krijgen: als duurzaamheidsdoel legt het het af tegen de deadline, als antwoord op onzekerheid over groei wint het.

En soms levert die houding iets op wat geen enkel duurzaamheidsplan had voorgeschreven. De receptie en de bar zijn gebouwd uit oude vliegtuigvleugels, opgehaald bij een vliegtuigsloperij in Oost-Nederland. Een Boeing 737-vleugel, om precies te zijn. Melvin: "Dat krijg je van geen concessie doen. Niets is te raar, te vreemd of te lastig."

Waar niet op ingeleverd werd

Bij Robin Radar waren er twee aspecten waar absoluut geen concessies op gedaan gingen worden.

De werkplek zelf, ten eerste. Er stonden bureaus van 1,80 bij 0,80 meter: "slagschepen", noemt Melvin ze. Naar 1,60 of 1,50 gaan had het inrichtingswerk aanzienlijk makkelijker gemaakt, ook in de nieuwe ruimtes waar de afdelingen dat formaat niet nodig hadden. Er is bewust voor gekozen dat niet te doen.

En ten tweede het gevoel van samen zijn. "Dat vonden ze het allerbelangrijkste. Dat was ook hun grootste angst: dat als ze groter werden, ze dat zouden gaan verliezen. Hun CEO Siete Hamminga ziet in het bewaken van die cultuur zijn grootste rol weggelegd en was dan ook hoogstpersoonlijk opdrachtgever voor de renovatie van het hoofdkantoor."

Op de rest werd wel geschoven, en dat vroeg om uitleg. Melvin organiseerde vroeg in het proces sessies met de betrokken afdelingen om keuzes te maken die zonder context rommelig zouden lijken. Waarom zijn niet alle kabels weggewerkt? Waarom staat hier geen tafeltje om je brood aan op te eten?

"Je wil ze meenemen in je afweging, en ook in je uitdaging: ik vind dit ook heel moeilijk, dit lijkt me de beste optie, wat denken jullie ervan? Dan wordt het een gezamenlijk besluit dat gedragen wordt."

Wel sturen, want verwachtingen schieten omhoog. "Een jacuzzi is er niet gekomen." Zijn eigen oordeel over hoe goed dat ging is streng: "Daar hebben we echt oog voor gehad. En nog steeds, als ik er nu op terugkijk: veel te weinig. Je kan dat niet genoeg doen."

"Zou ik het nog een keer zo doen?"

Inmiddels is het overgedragen. Melvin werkte naast de office manager en pakte facility management op; later kwam Nick Keizer als vaste facility manager en schoof Melvin door naar projectmanagement. Collega Fleur van With Care deed daarna nog projecten in opdracht van Nick, waaronder een extra ruimte met nieuwe workshops en R&D-ruimtes. De facilitaire afdeling draait nu zelfstandig.

Wat neem je hieruit mee naar een volgend project?

"De les waar ik nog over nadenk is: hadden we het allemaal op zo'n snelheid moeten doen? Of had ik op een gegeven moment tegen mijn opdrachtgever moeten zeggen: ik denk niet dat dit haalbaar is. Ik denk dat ik nu eerder zou zeggen: jongens, dit is niet reëel, we moeten concessies doen, of je accepteert dat de deadline verder ligt. Ik zou ook minder opties voorleggen dan ik nu gedaan heb. Eerder sturen op één richting, wat conservatiever."

En dan, direct erachteraan: "Als ik je dit verhaal vertel, word ik alweer helemaal enthousiast, dus ik betwijfel het."

Misschien wel de eerlijkste zin van het gesprek. Het ging onder stoom en kokend water, en dat was voelbaar in de hele keten: bij hem en zijn team, bij de gebruikers, bij de leveranciers.

Zijn advies aan een facility manager bij een bedrijf dat volgend jaar verdubbelt, sluit daarop aan:

"Haal eerder expertise naar binnen dan je denkt nodig te hebben, want je bent nu iets aan het missen wat jij niet ziet. Iedereen denkt het te kunnen en het lijkt ook wel zo, maar je kan het goed doen of je kan het een beetje slordig doen. Voor huisvesting geldt hetzelfde. Leveranciers adviseren tot op grote hoogte, maar altijd voor eigen parochie. Zet daar een sparringpartner tegenover die hen kritisch bevraagt en die met verschillende partijen in de markt in contact staat. Dan ga je het sneller doen, een beter eindresultaat halen en ongelooflijk veel geld besparen."

Die lijn trekt hij ook naar zichzelf door.

"Ik zit lang in het facilitaire vak en heb echt wel ervaring op gebied van facilitair contractmanagement. Maar op een gegeven moment erken ik bij een inkoopprocedure: ik moet hier gewoon een aanbestedingsexpert bij hebben. Zou ik het kunnen? Ja. Maar ik ga een paar slagen missen en dat is voor eeuwig zonde op de kwaliteit en de prijs."

Melvin deed de hotelschool, net als veertien van de achttien collega's bij With Care en zette twee horecabedrijven van de grond op, inclusief bestemmingsplan, vergunningen en verbouwing. Dat hoor je terug in hoe hij naar een gebouw kijkt: "In beide gevallen ben je servicegericht gasten aan het bedienen. In de horeca is dat iemand die in zijn vrije tijd komt eten; binnen bedrijfsvoering zijn dat je collega's die jouw pand bewonen. Je wil altijd over die verwachting heen."

Ook als je weet dat je het over twee jaar weer afbreekt.