Marieke Borkus over hoe je dienstverlenende teams van praten naar doen krijgt

Marieke Borkus van Bedrijfshelden raakte daar ooit als facility professional door gefascineerd. Niet door het praten over verandering, maar door de vraag die daaronder ligt: wanneer gaat een medewerker het nu écht doen? Haar antwoord werd een bedrijf dat verandering aanjaagt met serious games. Niet omdat spelletjes leuk zijn, maar omdat je in een spel niet anders kan dan doen.

Het gaat vaak over praten, niet over doen

Q: Wat is het fundamentele verschil tussen een workshop en een spel?

"Bij een workshop hoort de één het aan en doet de ander mee, vaak dezelfde die naar voren stapt, dezelfde die iets zegt. Neem gastvrijheid, een mooi onderwerp binnen facility management (FM). Wat wij in observaties zagen, is dat iedereen naar elkaar wijst. 'Ik zit hier omdat onze facility manager heeft bedacht dat we iets met gastvrijheid moeten. Ik ben al de meest ideale, gastvrije dienstverlener, dus ik zit hier puur ter opvulling.' En ze wijzen naar de buurvrouw, want die vinden ze niet zo gastvrij. Die mag wel wat leren." 

Op het moment dat je gaat zenden, voelt niemand zich aangesproken.

Dat is het probleem in één beeld. Zolang de verandering iets is waar je naar zit te luisteren, blijft het van iemand anders. De focus zit op het praten over de verandering in plaats van op het doen ervan, terwijl juist dat laatste de kracht van FM-teams is. Het zijn doeners.

Dus draaide Bedrijfshelden het om.

In plaats van de deelnemer te vertellen wat gastvrijheid is, gaan ze ervan uit dat diezelfde deelnemer zichzelf de beste gastvrijheidsexpert ooit vindt — en daar dagen ze hem op uit. Ineens ontstaat een andere beweging: de deelnemer gaat zelf vertellen wat beter kan, en wat zijn eigen rol daarin is. Niet omdat het moet, maar omdat het spel alleen werkt als iedereen meespeelt. Zoals Marieke het zegt:

Stel je voor dat je met vier man Monopoly speelt en één zit met zijn armen over elkaar. Dan gebeurt er gewoon niks.

Van weerstand naar meedoen, binnen twee rondes

Juist bij dienstverlenende teams, waar de druk op de dienstverlening al hoog is, komt de weerstand ongefilterd binnen.

Q: En als het team helemaal geen zin heeft?

"Vorige week nog: de helft kwam binnen met 'waarom moeten we dit in nou weer doen?' Die eerste ronde suist dat nog even en daar houden we ook rekening mee, die is niet essentieel. Maar vanaf het moment dat er punten gescoord worden, of dat er iets unieks beleefd wordt, is de weerstand meteen weg. We speelden daar twaalf rondes. In de tweede ronde was het grootste deel al positief betrokken bij het onderwerp."

Ze speelde ooit met een groep via de mobiele telefoon, en iemand hield de boot af: "Ik heb geen mobiele telefoon." Geen probleem, zei Marieke, ik heb er een extra bij. Nog wat gemopper, tot het toestel in haar handen lag en zij ontdekte hoe leuk het was. En toen de pauze begon? Pakte ze haar eigen telefoon. De weerstand was nooit de telefoon geweest.

Vrijdag spelen, maandag doen

De grote valkuil van elke inspirerende sessie: op vrijdag is iedereen enthousiast, en op maandag rolt de waan van de dag er alweer overheen. Precies daar zet Bedrijfshelden gamification in, het spel verhuist mee naar de werkvloer.

Q: Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Vrijdag speel je, en maandag komt alle druk weer op je af.

"We spelen bijvoorbeeld het vingerafdrukken spel, waarmee we eigenaarschap vergroten. Uit dat spel halen we concrete acties. Bijvoorbeeld: we lopen langs elkaar heen, terwijl beveiliging dingen ziet waar een ander beter in kan worden. Dus wordt de actie: vanaf maandag daagt iedereen elkaar uit om één facilitaire storing van een ander team te spotten. Maandag krijgen ze een notificatie in de app: 'Jongens, the game is on!' Hoe meer storingen je spot, hoe meer punten je binnenhaalt."

Het vernuft zit in het samenspel. De teams zijn zo ingedeeld dat elke afdeling vertegenwoordigd is, en ze werken met een teamgemiddelde. Doe jij je klus niet, dan loopt het hele team achter en spreekt het team je aan. Niet de manager die roept, maar collega's die elkaar meenemen.

Daarmee raakt Marieke aan iets fundamentelers dan een spel. Mensen hebben een natuurlijke drang om dingen beter te doen en zoeken constant naar feedback, die ze op de werkvloer lang niet altijd krijgen. Binnen een spel zijn al die mechanismes meteen ingeregeld: doe je iets, dan krijg je punten; doe je niets, dan word je aangesproken. Het speelveld, zo noemt ze het, heb je alleen goed in te richten "zodat de helden van jouw bedrijf erin stappen". 

Te vaak is dat speelveld op slot: reactief, wachtend tot de opdrachtgever iets roept. Terwijl de behoefte juist is dat mensen zelf gaan signaleren en doen.

"Daar moeten we echt iets mee"

Voor de dienstverlenende manager die nog niet doorheeft dat er iets vastloopt, heeft Marieke een concreet signaal.

Q: Wat zijn de tekenen op de werkvloer dat er iets moet veranderen?

"De kreet 'daar moeten we echt iets mee'. Die gaat over de brede thema's — integraal werken, eigenaarschap, gastvrijheid. En als ik die hoor, weten we eigenlijk al dat er niets mee gebeurt. Het is zo onduidelijk dat het in de ether wordt gegooid en geparkeerd. Je bent de hele dag brandjes aan het blussen, je zoomt heel even uit, roept 'daar moeten we iets mee', en dan verdwijnt het op een lijstje. Dat is het moment om in actie te komen."

De cijfers onderbouwen waarom de aanpak werkt.

Bij de Deventer Schouwburg — waar het team wilde dat iedereen die het pand betreedt een magische beleving ervaart — haalde Bedrijfshelden een meespeelpercentage van 96 procent, over meerdere weken op de werkvloer. Ter vergelijking: e-learnings en vergelijkbare modules zijn al blij als ze de 50 procent halen. En achter dat percentage schuilt het echte resultaat: hoeveel storingen opgelost, hoeveel complimenten gegeven, hoeveel collega's zich gezien voelen. De projectgroep hoefde niet langer de kar te trekken; het eigenaarschap verschoof naar het team zelf.

Je leert niet fietsen door een PowerPoint

"Je leert niet fietsen door een PowerPoint te bekijken. Je leert fietsen door erop te stappen, te vallen, een beetje ondersteuning te krijgen, en tussendoor iemand die roept 'stuur recht!'. Dan gebeurt er iets in je hersenen, waardoor je de volgende keer dat je opstapt terugdenkt aan je vader of moeder die schreeuwde. Dat is wat wij doen: we zetten mensen aan het spelbord, laten ze iets ervaren, en de volgende keer dat ze in die situatie komen, is dat het eerste wat opkomt. En dat maakt dat ze gaan doen."

Het leren, met andere woorden, is niet het doel. Het doel is het doen en het leren komt vanzelf mee. Niet voor niets werkt Bedrijfshelden met de quote "Doen doet wat". Zodra die tussen de oren zit, verdwijnt de vrijblijvendheid van "daar moeten we iets mee" en komt de vraag ervoor in de plaats: wat zijn de kleine stappen die we vandaag kunnen zetten, en hoe zorgen we dat niet één iemand, maar iedereen aan zet is?

Dat is een boodschap die het facilitaire vak zich mag aantrekken. FM is van nature reactief: als het primaire proces iets zegt, gaan we pas bewegen. Maar juist de teams die durven doen — die eerder aan tafel schuiven en zelf signaleren — laten zien waar de waarde van het vak zit.

Verandering begint niet bij een mooi plan of een volgende workshop. Ze begint, heel simpel, bij de eerste keer dat je het gewoon doet.